，可能很多人不知道，它是加拿大便利店行业龙头，后者想收购前者，这看似又是一次“蛇吞象”的收购，但

　　这个便利店当之无愧的“王者”正面临变局，伊藤雅俊已经过世，铃木敏文又早早被请下了台，对它而言，频频想收购7-Eleven的ACT像一个野蛮人，试图趁虚而入，掠取日本引以为傲的、象征着繁荣经济及荣光的商业成果。而如果7-Eleven易主，整个便利店行业也将迎来巨变。

　　2023年3月10日，伊藤雅俊去世，加之更早一些的稻盛和夫、丰田章一郎等人，他们的逝世让“日企”曾经所代表的神话变得更暗淡。

　　ACT重提收购7-Eleven，似乎也是瞅准了这个时机。早在2005年，据说ACT的创始人亲自飞到东京，找伊藤雅俊表达了收购的意愿，当时，伊藤雅俊严词拒绝了ACT。而今ACT通过不停地买买买，同样构建起了一个便利店帝国，为了庞大的亚洲市场，他们再次把目光转向7-Eleven。

　　若Couche-Tard成功收购7-Eleven，合并后的公司将在全世界内运营超过10万家门店，这将是一个前所未有的零售网络规模。对ACT来讲，这一想象极具诱惑力，同样被诱惑的可能还有Seven&i背后的海外投资人。

　　在ACT提出收购要约后，Artisan Partners致信柒和伊控股，直接表示希望后者认真考虑ACT的报价，而另一个对7-Eleven盈利能力和发展的策略持质疑态度的美国加州基金公司ValueAct，也一直叫嚷着变革。

　　近几年来，这些海外投资机构对Seven&i施加的压力持续加大，还造成了管理层的动荡。2016年，美国基金Third Point主导一场罢免活动，将掌舵Seven&i近24年的灵魂人物铃木敏文拉下台，由井阪隆一执掌；去年，伊藤雅俊去世一个月后，ValueAct向柒和伊控股提交股东动议，则要求罢免公司社长井阪隆一和另外三名董事。

　　所以这场收购，与其说是7-Eleven与另一个海外品牌的较量，还不如说是企业内部本土创始人家族与海外大股东们的拉锯战。如果海外大股东们联合起来，7-Eleven有很大可能逃不开被卖掉的命运。

　　不过，公司私有化显然给了7-Eleven另一种可能，这也透露出创始人伊藤家族颇为强势的态度。根据该方案，伊藤忠商事、伊藤家族及现有投资者将出资3万亿日元的现金和股权，而三井住友金融集团、三菱日联金融集团和瑞穗金融集团等日本大型银行将提供6万亿日元融资。

　　作为7-Eleven的控股家族，伊藤家族持有超过10%的股份，它本身有较大的话语权，只是对方给出的价格慢慢的升高，其不得不想对策防止一些大股东被诱惑。而另一方面，以前迟迟未能按股东意思照办的剥离非核心业务的计划，也开始做，这算是对海外股东们的一些安抚。

　　管理层收购很可能会阻止ACT强行收购的步伐，但这并不代表7-Eleven的危机已过。ACT的野心是建立在7-Eleven遇到发展瓶颈、增长失速的基础上，巨头衰弱的信号，才引来了想吃肉的“狼”。

　　便利店业态的增长神话，往往来自于扩张，但是再大的巨头也有触及扩张边界、到达天花板的时候，7-Eleven就面临着这样的局面。

　　根据7-Eleven母公司柒和伊控股发布的2024年上半财年(3月-8月)业绩，当期营收60355亿日元，上年同期为55470亿日元，同比增长8.8%，盈利1870亿日元，同比下降22.4%。虽然这份财报特别大程度上是受超市和百货商店业务的拖累，可7-Eleven的业绩确实有些涨不动了。

　　在海外市场，以北美地区为例，到今年8月份，美国7-Eleven店铺的商品销售额(以美元计算)已经连续12个月同比下降，不得已，7-Eleven宣布将关闭北美444家门店。

　　日本本土的下滑趋势要更早。2020年日本主流便利店客流量同比减少10.4%，即便2022、2023年度分别同比增长0.6%和2.9%，但还是没有恢复到疫情前的水平。也正因此，唱衰7-Eleven的论调慢慢的变多，不过只凭借这几年的数据来判定7-Eleven走向衰颓，未免有些片面。7-Eleven之所以是唯一的，在于其创造和引领了便利店业态的模式变革、管理理念、产品及服务标准，而今这种领先性是否还存在，或许才是更关键的一个衡量标尺。

　　作为舶来品，便利店源自美国，却在日本被发扬光大，7-Eleven是最大的功臣。从引入便利店起，7-Eleven实施加盟模式密集开店战略，创造了共同配送的物流模式，而且在大数据时代没来临之前，就学会通过收集所有门店的销售数据，来摸索顾客需求。

　　但要说7-Eleven走向全球最核心的竞争力，在于捕捉目标国家的社会形势、居民生活需求的变化，提供与之相契合的产品和服务。简单点来说，就是因地制宜，在基础产品之外，开发符合这个区域的特色化的、独家的商品，这在普遍同质化的便利店中可以说一枝独秀。可是，我们大家可以看到，当前以Z世代为代表的年轻顾客的流失说明这一核心竞争力正在弱化。

　　这倒不是因为7-Eleven的产品创新力不行了，而是重产品研发的模式让其不愿意对性价比低头，这与当前经济发展形势下的消费趋势其实有些相悖。即使是年轻人，他们也不再单单追求新意，而是对性价比越来越看重。

　　在日本，零售“折扣王”唐吉诃德的走红和火爆就是典型的例子，在经历“日本失去20年”的宏观环境下，唐吉诃德并未下滑，而是持续攀升，展示出比7-Eleven更强的生命力。2024财年（2023年7月-2024年6月），“唐吉诃德”营收突破2万亿日元大关，同比增长8.2%至2.0951万亿日元（约合人民币992.7亿元）；盈利则高达1402亿日元，同比大涨33.2%。

　　对产品价值的追求，是7-Eleven维持核心竞争力、备受赞誉的根本，而这种追求似乎给7-Eleven在迎合年轻消费者、海外市场扩张等方面带来了阻碍，使其脚步落后于对手。

　　在我国，罗森已经超越7-Eleven，成了在华外资便利店门店数量最多的品牌，在2020年，罗森中国甚至摆脱了20余年的亏损，首度实现盈利。罗森在我国超越7-Eleven的上涨的速度，很大程度上来源于在下沉市场激流勇进，更是在定价上对消费的人友好，多数网红单品的价格在10元以下。

　　竞争的压力，也迫使7-Eleven积极探索下一代“便利店”，今年一季度末开设了首家“SIP商店”。但从消费者的反馈看，它只是一家规模较大、商品种类较多的便利店而已。

　　伊藤家族作为7-Eleven的控股家族，持有超过10%的股份，这一持股比例，赋予了他们在收购案中拥有绝对的话语权。如今管理层收购方案的提出，更是直观表达了伊藤家族不愿意出售的强硬态度。

　　其实不只是伊藤家族在担心。如果被外资收购，原本烙印在7-Eleven身上的日本特色很可能会被淡化，7-Eleven也就不是日本引以为傲的国民品牌了，而日本更担心一旦7-Eleven被海外巨头收入囊中，可能会直接撕开一个口子，引得慢慢的变多的海外资本效仿，觊觎那些给日本创造过辉煌和荣耀的企业们。

　　这不是没有可能，因为很多曾经被奉为行业标杆、争相学习的日企们，都已走过巅峰、进入下滑通道。

　　先是制造业，现在轮到了零售行业。比如已经40岁的优衣库，今年在我国这一重要市场的疲态开始显现，经营利润一下子就下降，同店销售额萎缩。这种表现越来越像日本优衣库—随市场布局逐渐饱和，实现连续高增长的难度加大。

　　同样在超过四十年时光中创造了不少商业神话的无印良品，更早地暴露出增长颓势。从2018年开始，无印良品在我国市场的好日子就逐步结束，在欧美市场，更是水土不服。

　　日本繁荣经济下曾经诞生过许多个“世界第一”，而这些“世界第一”们对传统商业模式有着近乎执着的顽固，越来越难以跟上时代的变化，那些制造业巨头们已然为7-Eleven做了前车之鉴。此时，对外海投资者而言，或许正是好时机，再加上日元持续贬值，他们蠢蠢欲动。

　　一些观察人士谈到了几家日本公司的潜在收购价值，如零食制造商卡乐比（Calbee）、消费品集团花王（Kao）、电子游戏开发商史克威尔艾尼克斯（Square Enix）、运动品牌亚瑟士（Asics）以及酿酒商札幌（Sapporo）。

　　这些公司和7-Eleven一样，可能会成为海外大型竞争对手眼中的珍贵收购目标。

　　当然，这对于日企而言，不完全是弊端。日企既然无法抛弃过去的荣光，主动改革，外部力量的加入，反而可能强行打开新的局面。但日本的国民们恐怕会更悲观了，守不住国民品牌，意味着失去，没有新的品牌涌现，意味着没有未来，日本还剩下什么呢？

　　1974年5月15日，日本首家真正意义上的便利店—“7-Eleven丰洲店”正式开业，至今，这家便利店品牌已经走过了50年之久。而要想成为一个屹立不倒的百年企业，7-Eleven的下一个50年该怎么走，至关重要。